O coaching de executivos tornou-se um meio popular e poderoso para o desenvolvimento de líderes. Devido aos crescentes investimentos e a abrangência cada vez maior do coaching, muita gente pergunta: “É possível medir o impacto do coaching sobre a empresa?  E se for, é desejável fazer isso?

Sim! O coahing agrega valor, em especial a iniciativa é bem gerenciada, de modo a levar valor à empresa. A palavra operativa aqui é iniciativa. O coahing deve ser mais simples coleção de relacionamentos.

Para transferir valor à empresa, o coaching tem de ser efetivamente gerenciado como uma iniciativa estratégica, e seus responsáveis precisam comunicar claramente suas expectativas em relação a resultados e impacto sobre a empresa. São essas expectativas que orientam o processo de coaching. Os responsáveis e outros líderes têm o direito de esperar um retorno sobre o investimento que fizeram, ou seja, um forte foco nos RESULTADOS.

O retorno sobre o investimento feito em coaching é, em média 700% por cento! No entanto, por mais alto que seja este retorno, perderá todo o valor se as fontes daquele valor monetário não se alinharem às expectativas dos líderes da empresa. Por exemplo: se os líderes esperam que o coaching aumente o número de executivos de alto potencial prontos para serem promovidos, mas o resultado é um ganho na produtividade, eles não ficam satisfeitos, pois seu problema de vagas em aberto não é resolvido.

Conhecidas as expectativas acerca do coaching, elas precisam ser traduzidas em objetivos estratégicos. Um objetivo do coaching pode ser, por exemplo, “aumentar em 10% o número de líderes de alto potencial aptos a serem promovidos”. Um objetivo como esse assegura com clareza a ligação entre o coaching e o valor esperado para a empresa. A comunicação clara dessa ligação reforça nos líderes a certeza de que o coaching é uma iniciativa de negócios, e não de desenvolvimento, sendo assim visto como algo que agrega valor à empresa e também aos participantes individuais.

A avaliação do retorno sobre o investimento feita após a iniciativa é mais precisa quando os objetivos são claros, pois os líderes podem dizer se suas expectativas – e os objetivos – foram satisfeitos. O coaching é apenas uma parte da solução total para o desenvolvimento de lideranças. Muitos outros fatores podem influir no número de líderes prontos para assumir novas responsabilidades em outro patamar: outras iniciativas para o desenvolvimento um processo de planejamento de sucessão e uma melhor gestão do desempenho, um “job rotation” para aquisição de experiência em outras áreas, bem como a responsabilidades por perdas e lucros. Portanto a avaliação deve isolar os efeitos da iniciativa de coaching.

Quatro descobertas acerca do retorno sobre o investimento

Existem técnicas comprovadas para isolar os efeitos do coaching.

1 – No coaching, a evolução do relacionamento tende a seguir um padrão de quatro fases. Pela perspectiva do cliente do coaching, estas fases são:

1.1- Os clientes se concentram no que precisa ser trabalhado- por exemplo, organizar-se para focar questões estrategicamente importantes;

1.2- Os clientes se concentram nos relacionamentos – talvez formando uma equipe mais forte ou se relacionando com colegas;

1.3- Os clientes criam alinhamento entre intenções e ações- examinam os padrões pouco funcionais de comportamentos, perguntam por que seus valores e intenções não são expressos em ações e, com a ajuda do coach, alinham o que são com o que fazem;

1.4- Os clientes adotam ações ousadas e originais para fazer uma mudança positiva talvez começar um novo empreendimento ou reestruturar um departamento.

2 – O impacto monetário que o coaching de executivos tem sobre a empresa aumenta conforme o progresso dos relacionamentos envolvidos.

Cerca de oito em cada 10 clientes cuja experiência de coaching evolui para a segunda fase relatam que o processo tem efeitos sobre a empresa. Todos os clientes que passam pelas quatro fases relatam um efeito significativo sobre a empresa.

3 – Menos da metade de todos os relacionamentos de coaching vai além da segunda fase.

Nem todos os relacionamentos de coaching passam pelas quatro fases. Cerca de metade dos clientes trabalha apenas as questões relacionadas às duas primeiras fases porque: nem todos precisam trabalhar as quatro fases; os clientes não têm tempo; o orçamento só permite seis horas de coaching por pessoa; o cliente não quer explorar a fundo valores, emoções ou questões pessoais.

4 – Cerca de 70% de todo o valor financeiro produzido pelo coaching vêm daqueles clientes que chegam às fases três e quatro.

Os clientes produzem valor financeiro em todas as quatro fases de seu relacionamento de coaching, mas o valor cresce à medida que o processo avança.

Diretrizes para o coaching

Algumas diretrizes para o gerenciamento das iniciativas de coaching:

1 – Estabeleça objetivos claros e determine sua ligação com as expectativas dos responsáveis e dos líderes da empresa.

2 – Comunique estes objetivos e expectativas no início do processo.

É vital a preparação dos clientes e dos coaches par o relacionamento que vai se estabelecer.

3 – Deixe que o processo de coaching siga seu curso, e não imponha limites artificiais. Para que os clientes criem o tipo de valor estratégico necessário à empresa, são necessários pelo menos de 12 a 20 horas.

O coaching de executivos já provou sua importância. O coaching cria valor. O desafio é fazer crescer e alavancar este valor para a empresa.

Fonte: Texto adaptado do livro Coaching that counts. Merrill C. Anderson, Ph.D e Dianna Anderson.