Allan Drexler e David Sibbet passaram nove anos refinando um modelo abrangente de desempenho da equipe que mostra os estágios previsíveis envolvidos na criação e manutenção de equipes.
O modelo Drexler/Sibbet Team performance ™ ilustra o desenvolvimento da equipe em sete “lentes”, quatro para criar a equipe e três para descrever níveis de desempenho.
As lentes são:
- orientação • construção de confiança • clarificação de objetivos • compromisso • implementação • alto desempenho • renovação
A arquitetura do modelo
A característica predominante do modelo é a matriz de sete círculos.
Cada círculo representa um grupo de problemas previsíveis que uma equipe deve reconhecer e dominar para se tornar uma equipe de alta performance. Os círculos podem ser pensados como lentes através do qual se pode olhar para o funcionamento de uma equipe.
Cada lente do modelo tem o mesmo formato. Cada um deles contém:
- um título ou rótulo, por exemplo, “implementação, ” com um identificador numérico para facilidade de referência.
- Uma questão central que resume e encapsula as questões para essa lente, como “por que estou aqui? ” “quem é você? ” ou “o que estamos fazendo? ”
- o título “resolvido ” acima de cada lente, seguido por três itens com marcadores.
Por exemplo, para a lente 2, “construir confiança, ” os itens são “relação mútua” “franqueza, ” e “confiabilidade. ” esses itens com marcadores são as chaves para resolver o problema central capturado dentro dessa lente. Assim, para a lente 2, a construção de confiança é considerada resolvida quando os comportamentos dos membros da equipe exibem consideração mútua, franqueza e confiabilidade.
- O título “não resolvido ” abaixo de cada lente, seguido por dois ou três itens com marcadores. Por exemplo, quando “compromisso ” é incerto, os tipos de comportamentos que tendem a ocorrer são dependência e resistência.
O modelo apresenta tanto uma imagem dos aspectos fundamentais ou desafios críticos para o desenvolvimento de novas equipes, e um conjunto abrangente de lentes de desempenho para as equipes estabelecidas. As sete lentes são arranjadas com o mais fundamental à esquerda.
O modelo apresenta tanto uma imagem dos aspectos fundamentais ou desafios críticos para o desenvolvimento de novas equipes, e um conjunto abrangente de lentes de desempenho para as equipes estabelecidas.
As sete lentes são arranjadas com o mais fundamental à esquerda. Em equipes totalmente formadas, todos os sete aspectos são ativos e integrais ao alto desempenho.
Embora as questões representadas nas várias lentes do modelo estão todos em jogo simultaneamente em uma equipe desenvolvida, eles também têm uma ordem natural. Ilustrado de forma linear, os aspectos mais fundamentais mais antigos são os mais importantes para as equipes de início, mas as sete áreas de emissão são cumulativas.
A ideia não é que uma equipe lida completamente com questões de orientação, move-se para problemas de confiança e, em seguida, fica claro sobre os objetivos, nunca voltar à orientação novamente. O processo de melhorar o desempenho da equipe é orgânico. Com o tempo, as equipes podem trabalhar e reciclar de volta para todos os problemas de modelo, conforme necessário. Em um ponto, uma equipe pode ser clara sobre o seu propósito, e depois perder o seu caminho, ou adicionar membros que não são claras. Pode ter muita confiança e depois perdê-la. Pode ter que mudar os objetivos. Às vezes, as edições em uma área tornam-se o foco de atenção por ter pressão. Em outras ocasiões, outra área pode exigir atenção. Mas todas as questões estão constantemente em jogo, e devem ser monitoradas.
As sete lentes do modelo de desempenho da equipe
pergunta: por que estou aqui?
O significado primário da palavra “Orientação “ é encontrar o seu lugar em relação a outros pontos de referência. Trata-se de obter a fluidez. Assim como leva tempo, atenção e aprendizado para se tornar confortável e se movimentar facilmente em uma nova cidade, uma equipe de trabalho é um mundo próprio em que os membros têm de encontrar seus lugares. Eles precisam saber qual é a sua carta, como e se eles se encaixam com outros membros, e como eles são integrais para os esforços da equipe.
A questão da cápsula é “por que ” as chaves para responder a essa pergunta são:
- finalidade: os membros da equipe sendo claro sobre o seu propósito e da finalidade da equipe;
- Adesão: obtendo membros da equipe firmemente conectados como um todo coerente; e
- identidade da equipe: a equipe desenvolvendo um senso de identidade compartilhada.
Em alguns aspectos, o “por que ” pergunta é um indivíduo: por que estou aqui? Isso inclui tanto a questão de por que a organização fretar a equipe me quer aqui, e porque eu quero estar aqui. É importante para mim? Tem algum significado? São valores importantes servidos pelo meu trabalho nesta equipe? Há também uma questão coletiva: por que estamos aqui? O que isso importa para nós, e o que podemos fazer com ele? Ao responder a essas perguntas, as equipes acham que parte da resposta é dada, mas parte dela também é criada. As equipes podem adicionar e aprofundar seu próprio senso de propósito respondendo a essas perguntas.
Pergunta: quem é você?
Por definição, as pessoas em equipes têm de depender um do outro para fazer a sua parte do que é necessário para a equipe para ter sucesso. Sua interdependência exige que confiem um no outro. A questão central é “quem é você? ” as chaves para a construção de confiança são:
- relação mútua: ter os membros da equipe consideram um ao outro em uma luz geralmente positiva;
- Franqueza: permitir que as pessoas da equipe. Falem abertamente umas com as outras; e
- confiabilidade: os membros da equipe se comportando de uma forma que desenvolve confiança suficiente entre eles que se sentem confortáveis confiando um no outro.
Confiança é o elo que conecta as pessoas em uma equipe. Em equipes de trabalho, a confiança necessária não é a mesma entre amigos, onde as pessoas podem confiar seus medos e esperanças pessoais. Equipes de trabalho precisam de confiança profissional, que é a vontade de deixar ir e colocar o seu destino (pelo menos parcialmente) nas mãos de outra pessoa. Ele permite que os membros da equipe compartilhem informações livremente sobre o que eles pretendem, o que podem ou não fazer, e o que precisam dos outros. Permite-lhes também obter as informações de que necessitam para depender umas das outras: informações sobre a sua competência, boa vontade e fiabilidade. A confiança é construída através da verdade dizendo e consistente vivenciada. Quando os membros da equipe são competentes, honestos e confiáveis, a confiança se desenvolve inevitavelmente. Quando os membros da equipe não compartilham esses atributos, a confiança não se desenvolverá.
Pergunta: o que estamos fazendo?
A questão resumida do esclarecimento do objetivo é “o que estamos fazendo? ” em ambos os longo e curto prazo, os membros da equipe precisam ter a mesma ideia do que eles estão tentando alcançar juntos.
Estas são as chaves para ficar claro sobre o que a equipe está a fazer:
- pressupostos explícitos: trazendo à tona as crenças subjacentes, valores e pressupostos membros da equipe fazem sobre o que a equipe está a fazer;
- Objetivos claros e integrados: ser claro sobre os resultados, Marcos e medidas de sucesso a equipe está apontando para, e vendo que eles fazem sentido em conjunto; e
- visão compartilhada: os membros da equipe compartilham a mesma imagem do futuro que querem para a equipe, além do ciclo de desempenho imediato.
O resultado de resolver essas questões é que todos na equipe tem a mesma ideia clara do que a equipe deve fazer. Eles têm a mesma imagem do que o sucesso significa para eles e para a equipe. Se os membros da equipe não têm pelo menos a mesma imagem em suas cabeças do que eles estão tentando realizar, é quase impossível ver como eles vão ter sucesso juntos.
Pergunta: como vamos fazer isso?
A lente no ponto de evolução do modelo é o compromisso e apresenta algumas das questões mais espinhosos que as equipes têm de enfrentar-questões que têm a ver com poder, controle e política. Esta lente representa o ponto em que as equipes têm de enfrentar as limitações do que eles podem fazer com o que eles têm. É o ponto de maior restrição representada no modelo.
As chaves para formar um compromisso de equipe focada são:
- funções atribuídas: membros da equipe sendo claros sobre qual parte eles cada jogo, e como a responsabilidade é compartilhada;
- Recursos alocados: prioridades sendo estabelecidas, e recursos sendo distribuídos de forma clara, equitativa e proporcional; e
- decisões tomadas: ser claro sobre como as decisões são tomadas.
O compromisso está na linha inferior do modelo de desempenho da equipe. Nenhuma equipe pode ser comprometida com tudo; não há muito de tudo para dar a volta. Assim, o compromisso envolve primeiro tomar decisões, escolhendo este ou estes, em vez de que ou aqueles. Isso significa definir prioridades e estar disposto a investir em um curso de ação sobre alternativas que estão competindo por prioridade e atenção.
Significa definir funções e atribuir responsabilidades aos membros da equipe. O compromisso não é uma vaga sensação de obrigação para com a equipe, mas para objetivos específicos e ações. Em uma equipe com compromisso, os membros da equipe fizeram uma escolha clara e positiva. Eles selecionaram um curso de ação e deixar todos os outros ir. Eles estão decididos a chegar ao fim da sua estrada, e tornar a sua visão uma realidade.
Pergunta: quem faz o quê, quando e onde?
A questão resumida da implementação é “quem faz o quê, quando e onde? ” é sobre o desenrolar do trabalho, e ter os processos de planejamento, agendamento e monitoramento no lugar para manter as coisas funcionando na pista.
As chaves da implementação são:
- processos desobstruídos: habilitando as operações a permanecer no caminho através de mecanismos de planejamento, execução e monitoramento de trabalho;
- Alinhamento: os membros da equipe têm o que precisam para trabalhar em sincronia;
- Execução disciplinada: consistência e confiabilidade na realização de operações de trabalho.
Durante a fase de implementação, uma equipe se concentra no que é preciso para fazer o trabalho. Qual é a sequência de atividades, quais tecnologias temos que usar, quais materiais são necessários e como os conseguimos? Essencialmente, a equipe está se esforçando para realizar seus objetivos. Ele está tentando obter todos os elementos para se unir suavemente no espaço e no tempo. Quando a implementação é bem tratada, os materiais aparecem quando eles são supostos, a ação é coordenada, e os processos estão no controle. “Timing” é a principal preocupação, e quando as coisas vão bem, pode-se dizer que é como um relógio. O indicador característico da boa implementação é a suavidade.
Pergunta: UAU!
Quando as pessoas em uma equipe confiam umas nas outras, a qualidade das relações flui em seu desempenho e a eleva.
Às vezes, uma equipe pode alcançar alto desempenho, cujas chaves são:
- Interação espontânea: facilidade de interação entre os membros;
- Sinergia: multiplicar o impacto dos indivíduos através do efeito das suas relações de trabalho; e
- Superando os resultados: obtendo extraordinários resultado.
O alto desempenho é definido primeiro pela qualidade do resultado. É um corte considerável acima meramente “Ok. ” é algo a contemplar. Novas alturas são alcançadas, obstáculos intransitáveis superados, objetivos aparentemente impossíveis alcançados. O que uma equipe de alto desempenho produz é único e superior, em parte definido pelo caráter da equipe. Além dos produtos de trabalho, o processo de alto desempenho em ação parece diferente. As pessoas da equipa estão à vontade umas com as outras.
Eles estão ok com conflitos, não gosta, ou erros, porque suas relações fundamentais são tão sólidas. Os indivíduos não são retardados pela autoconsciência sobre si mesmos e da equipe. Eles se perdem no trabalho. Eles se voltam um para o outro sem pensar nisso, supondo que o outro estará lá. É essa facilidade nas relações que possibilita a sinergia, o fluxo, a flexibilidade e a comunicação intuitiva entre os membros.
Através destes sete níveis, a equipe pode alcançar alto desempenho com seu próprio espírito e criatividade e elevando-o a um nível de excelência que é o seu.
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